L-CRM:
de los programas de fidelización al Customer Relationship Management
Por Hugo
BRUNETTA, Director de Nexting
LA
BALLENA BLANCA DEL MARKETING
Por Javier
G. Recuenco y Jerónimo Sánchez de Toro
EL MITO DE LAS EMPRESAS
CENTRADAS EN EL CLIENTE
Por Oscar
Peña de San Antonio
EL NUEVO MODELO TACTICO
DE RELACIONAMIENTO
Por Hugo
BRUNETTA, Director de Nexting
CREANDO LA ESTRATEGIA
DE FIDELIZACIÒN DE CLIENTES
Por MARTA
LUCIA RESTREPO TORRES
EL CONTACT CENTER CON MIRAS EN EL CRECIMIENTO
Por Don Peppers
OPTIMIZANDO
LA EXPERIENCIA COMPLETA DEL CLIENTE
Por
Laura Cococcia, Colaboradora
EL
FOCO EN EL CLIENTE FUNCIONA EN UNA ECONOMÍA RECESIVA
Por
Don Peppers y Martha Rogers, Ph.D.
BRILLA
LA LUZ DE LA ESTRATEGIA MULTICANAL
Por Marji McClure, escritora
EL
VALOR DE LOS CLIENTES GENERA VALOR A LOS ACCIONISTAS
Por Steve Skinner, Presidente y CEO, Peppers and Rogers
Group
DETERMINAR
LA "VERDADERA EDAD" DE UNA PERSONA TRAE BENEFICIOS DE LARGO PLAZO
Por Mila D'Antonio, Escritora del Staff
EL
VESTUARIO PERSONALIZADO PUEDE SER UN NEGOCIO RENTABLE
Por Martha
Rogers, Ph.D.
EL
ÉXITO DE CRM ESTA EN AUMENTO, PERO AUN QUEDA MUCHO POR HACER
Por Jenny
Belser, Consultor Senior de Peppers & Rogers Group
¿QUÉ
SABE USTED SOBRE SUS DATOS?
Por
Swantje Drescher, Consultora de Peppers & Rogers Group.
LA
MÚSICA ESTIMULANDO FRECUENTES COMPRADORES
Por Don Peppers
A
LA BÚSQUEDA DE LA MEJOR EXPERIENCIA DE MÚLTIPLES CANALES
Por Mila D’Antonio, Redactora
EL MERCADO VA MÁS
ALLÁ DE LA BOLSA DE VALORES
Por Don
Peppers y la Dra. Martha Rogers
Los contacts centers continúan en la "nueva ola" de crecimiento. El foco actual puede estar en eficiencia, productividad y corte de costos, pero el reciente evento Call Center Demo and Conference en Dallas, mostró que la venta incremental (up-selling), venta cruzada (cross-selling)y otras iniciativas para aumentar la participación en los clientes, están adquiriendo impulso.
Con la posibilidad de generar ingresos y también el aumento del customer equity (medida del valor de los clientes como activos de la empresa), los contact centers están cambiando en algunas empresas. Durante su conferencia en el evento, Tim McGrath, Vicepresidente de Atención al Cliente del Office Depot, explicó cómo los responsables de atender a través del contact center de su empresa, deben generar US$ 34 millones en ingresos adicionales, que son el resultado de las inversiones en entrenamiento y tecnología, lo que les permite vender de manera más efectiva.
La empresa invirtió US$ 26 millones en los últimos cuatro años, para integrar la tecnología del call center a su sistema comercial, proporcionando pantallas de aviso y otras capacidades para ayudar a sus agentes a realizar ofertas personalizadas. El Office Depot también monitora activamente el desempeño de los vendedores y desarrolla sus habilidades. Con ello, alcanza altos niveles de retención de los mismos. "En un negocio de commodity y con competidores de alto nivel, la diferencia que usted puede ofrecer al cliente es la persona que le atiende por teléfono", dice McGrath, "No hay nada más".
Mientras los vendedores del área de exposiciones del evento vendían, las soluciones para lograr productividad y eficiencia de los vendedores que atendían por teléfono, tenían otra perspectiva en la que el foco del evento era el reconocimiento de las oportunidades de crecimiento que el contact center puede ofrecer.
Tales esfuerzos, entretanto, demandan un cambio cultural significativo y un desarrollo de habilidades en caso de que se quiera ocupar una posición de liderazgo en los próximos años. Wachovia Corp., el quinto mayor banco de los Estados Unidos, enfrentó ese desafío - entrenó con éxito un equipo de 500 representantes de servicios al cliente para que asumieran el doble papel de ventas y servicios. A lo largo de los últimos cuatro años, el contact center de la empresa desvió "el foco de la operación" para el "foco en el cliente", dice John McCabe, Vicepresidente Sênior y líder de experiencia del cliente. Ahora, los agentes del contact center buscan la fidelidad y la rentabilidad en el plano individual para obtener mayor "participación en la cartera del cliente".
La organización del contact center debe dirigirse cuidadosamente, para vencer la resistencia a vender por parte de los representantes que lo atienden. "Nosotros lidiamos con esa cuestión creando en ellos el espíritu de que vender es una extensión de la prestación de servicios", dice McCabe, observando además que a los agentes se les prepara para oír, resolver problemas y prever valor. "Fue difícil desarrollar la motivación y estar seguros de que ellos verían la oportunidad".
La empresa de McCabe no comenzó con entrenamiento de ventas, sino que rápidamente habilitó a los representantes de atención al cliente para agregar valor al servicio prestado. Ellos están autorizados, por ejemplo, a abrir nuevas cuentas y proveer servicios tales como modalidades de cheque especial (préstamo automático que el banco concede cuando el mismo excede el valor del saldo de la cuenta corriente) - actividades que antes eran enviadas al equipo de ventas. Aunque los recién definidos Gerentes de Clientes sean atraídos por los incentivos financieros y por las oportunidades de carrera asociadas a ventas, los primeros pasos fueron cuidadosos, para enfatizar que el foco debe estar en mejorar la experiencia del cliente.
Veteranos profesionales de ventas, que inicialmente se resistieran al cambio por creer que éste iba a afectar su remuneración, están convirtiéndose en defensores de la idea al darse cuenta que la reestructuración les va a permitir gastar más tiempo con los clientes de mayor valor del banco. En realidad, Wachovia percibió que eso podría "crear más sinergia, traer más ingresos y mejorar la experiencia del cliente", al colocar conjuntamente al equipo de ventas con el de atención, dice McCabe.
Los resultados han sido impresionantes. La iniciativa creó un gran volumen de gente nueva y altamente preparada para integrar el equipo de ventas. Esto produjo un aumento de la tasa de resolución de problemas en la primera llamada del 62 para el 78 por ciento. La tasa de cancelación cayó a menos del 10 por ciento. Los índices de satisfacción de clientes, que mide The Gallup Organization, han crecido. El nuevo y más poderoso contact center generó un aumento del 20 por ciento del margen líquido (cerca de 25 millones de dólares) para Wachovia.
Cuando implantan programas de CRM, muchas empresas optan por enfocar eficiencia, resultado y ROI. Es bueno y está correcto, pero en algunos casos el verdadero motivo se pierde. La experiencia del cliente se perjudica, destruyendo el objetivo planeado y la verdadera medida de éxito del programa.
¿Usted crea experiencias óptimas para los clientes? Es lo que Ed Thompson, vicepresidente y director de investigación de Gartner preguntó a su auditorio en la conferencia de CRM de Gartner en Baltimore hace dos semanas. Thompson observó que esta es la década donde la experiencia del cliente se convirtió en la máxima prioridad. "En 2002, había 30-35 libros publicados específicamente dirigidos para ayudar a las empresas a comprender la importancia de la experiencia del cliente y cómo éstas podrían trabajar para mejorarla", dice.
Pero a medida que las marcas se vuelven menos distinguibles, las empresas que dejan la creación de experiencias del cliente libradas a la casualidad, pueden terminar con una reducción de la fidelidad del mismo. "Las empresas pueden diferenciarse a partir de la gestión y de la planificación de la experiencia para volverla tanto relevante para los clientes, como lucrativa para sí mismas", observa. Thompson citó el éxito del fabricante de motocicletas Harley-Davidson, tal vez la única marca cuyos miembros fieles se tatúan el nombre de la empresa.
FedEx entrega a
sus clientes
Scot Struminger, vicepresidente de Tecnología para los sistemas corporativos
del escritorio central de FedEx, reitera la visión de Thompson sobre la
importancia de la experiencia del cliente. "Los clientes son difíciles de
alcanzar, difíciles de adquirirse", afirma. "Sabemos que la fidelidad
del cliente es la consecuencia de tratarlo como usted querría ser tratado.
Trabajamos con conocimiento de que los clientes nos juzgarán con base en cómo
manejamos los asuntos que van más allá de sus expectativas".
El gran volumen de
contactos diarios de FedEx llevó a la empresa a analizar la naturaleza, la
consistencia y la relevancia de las interacciones a través de los canales. La
empresa atiende 600.000 llamadas a través de 56 call centers en todo el mundo y
recibe 2,5 millones de visitantes por
día en el sitio web Fedex.
Después de elaborar un
mapa de las interacciones con clientes a través de los diversos puntos de
contacto, Fedex utilizó el sistema de CRM Amdocs Clarify para implementar esta
estrategia (Amdocs compite con Convergys y con Nortel Networks). Al establecer
un perfil unificado, conteniendo el historial del cliente y un proceso cerrado
de resolución de problemas, FedEx redujo el número de llamadas recibidas en
89.000 por día. ”Al dar poder a los representantes de la atención para
lidiar con cualquier solicitud que recibieran de los clientes, su trabajo se
tornó más fácil y
mejor”, así como también mejoramos la satisfacción del cliente”, dice
Struminger. ”Redujimos la rotación de los representantes en un 20 por
ciento”.
Mirando hacia
adentro para mejorar hacia afuera
Cyndie Beckwith, VP de Experiencia del Cliente de la Asociación Automovilística
del Estado de California (California State Automobile Association - CSAA),
enfatiza que los recursos internos deben estar alineados con el comprometimiento
del grupo y con la responsabilidad de entregar una experiencia personalizada al
cliente, independiente del canal. Para estimular el crecimiento del mercado,
Beckwith creó una “División de Clientes y Gestión de Marca”, integrando
las funciones de análisis de datos de clientes, relaciones públicas e
investigación. La división tenía dos objetivos claros: aumentar las tasas de
respuesta y obtener retorno sobre la inversión. “En vez de operar como un
silo, la División de Clientes y Gestión de Marcas se hizo responsable de que
la información fuera compartida por los gerentes de producto, ventas, servicios
y TI”, dice ella.
“Ahora que la empresa
está capacitada para recibir las exigencias de las metas comunes de sus
clientes, sentimos que hay una relación interna de confianza que está trayendo
beneficios a la empresa, al mismo tiempo que le proporciona al cliente una
experiencia consistente basada en el conocimiento sobre él”, manifiesta
Beckwith. Pero los resultados de CSAA no fueron solamente cualitativos. En un año
la tasa de respuesta en la línea de seguros de automóviles creció del 1,6 por
ciento al 2,4 por ciento. El equipo de Beckwith también definió nuevas métricas
para acompañar la efectividad de los esfuerzos de marketing; la conversión de
leads en el segmento de viajes, por ejemplo, alcanzó ahora el 3,9 por ciento.
"Cuando los tiempos son difíciles, las estrategias
enfocadas en el cliente pueden ayudar a una compañía
a mantener y hacer crecer su negocio". Esa es una afirmación
que hicimos dos años atrás cuando publicamos el artículo,
"CRM en una economía recesiva". Llevamos más
de dos años inmersos en esa economía hoy, y la teoría
ha sido probada como cierta. De hecho, puede que no hayamos enfatizado
lo suficiente el valor de las iniciativas de clientes en una economía
recesiva.
En tiempos económicos adversos, la estrategia de enfocarse
en los clientes actuales en vez de nuevos clientes puede ser aún
más valiosa que durante los buenos tiempos. Esto se debe
a que las iniciativas de clientes pueden ser implementadas en etapas,
generando un ROI rápido e incremental. Un foco en el cliente
también construye confianza entre las compañías
y sus clientes, lo que es un facilitador clave de relaciones rentables
y de largo plazo.
Conversamos con una muestra de nuestros lectores para ver cómo
han estado yendo las cosas - específicamente, si las estrategias
de clientes los han ayudado a sobrevivir y crecer en estos tiempos
desafiantes. Los resultados no son científicos, pero sí
muestran algo de lo que algunas compañías están
haciendo.
Los encuestados claramente sienten que sus iniciativas de clientes
están entregando valor hoy, y en general están satisfechos
con esos resultados. Por ejemplo, el CIO de una compañía
mediana de alimentos destaca que, "Un lazo más cercano
con nuestros clientes es una prioridad estratégica, que genera
menores costos de inventario, mayor retención de clientes,
mayores barreras de entrada y aumento de las ventas". Un ejecutivo
de marketing de una firma de tecnología Fortune 100 dice,
"Entender lo que necesita tu cliente para ser exitoso es aún
más importante en una economía difícil que
cuando las cosas están yendo bien. Gracias a nuestras estrategias
de CRM es que somos capaces de hacer un mejor trabajo de identificación
de las necesidades y los puntos que duelen a nuestros clientes".
Ahora las prioridades son diferentes
Nuestros encuestados son rápidos en destacar que sus inversiones
están tomando un rumbo distinto del que tenían hace
unos años.
Por ejemplo, comparado con las implementaciones completas previas,
el 36 por ciento dice estar buscando proyectos más pequeños
que demuestren un ROI incremental, respaldando nuestra teoría.
De manera similar, el 25 por ciento dice que están enfocados
en obtener más de sus actuales inversiones a través
de iniciativas como entrenamiento adicional. Y mientras el 11 por
ciento dice que la actual economía los está forzando
a disminuir la escala o posponer las inversiones planeadas, un grupo
mayor (16 por ciento) dice planear inversiones significativas de
CRM en los próximos 12 meses.
Al solicitarles evaluar la afirmación. "Las estrategias
de CRM son esenciales en una economía débil",
un impresionante 88 por ciento de los encuestados indicó
estar de acuerdo (36 por ciento) o muy de acuerdo (52 por ciento).
En tiempos difíciles, la retención de los clientes
actuales y el incremento de la participación en el cliente
toma mayor importancia que la adquisición de nuevos clientes.
Mayores ventas cruzadas y aumento de las cantidades vendidas fueron
calificadas como la meta más importante que los encuestados
están buscando conseguir, con un 18 por ciento colocándolas
como la principal en su lista de prioridades. Mayor lealtad y menor
pérdida de clientes aparece en el segundo lugar (15 por ciento),
mientras que una mayor participación en el cliente fue la
tercera en importancia, con un 14 por ciento de los clientes incluyéndola
en sus listas.
Claramente, las compañías que contestaron nuestra
encuesta entienden que la creación de relaciones valiosas
con los clientes es una capacidad estratégica. Y ellos también
ven que la generación de ROI producto de sus iniciativas
de clientes puede y debe ser hecho incrementalmente. Si el CRM es
un viaje y no un destino, entonces sus iniciativas deben estar evolucionando
constantemente, y usted debe cosechar valor y beneficios continuamente
de todo lo que haga - medibles en el corto y largo plazo, y en mejores
ingresos así como también reducción de costos.
En
el mundo de hoy, un minorista sin presencia en el e-commerce es casi
tan malo como un pescador sin una caña de pescar. Esto no es
ninguna novedad: según el Wall Street Journal, el crecimiento
de las ventas a través del e-commerce fue mucho mayor que las
ventas al por menor en 2003. Las compras online en los Estados Unidos
crecieran un 26,3 por ciento en relación a 2002 y alcanzaron
un valor de U$ 54.900 millones de dólares, comparado con un
crecimiento del 5,4 por ciento en la venta al por menor en el mismo
período.
El e-commerce representa solamente un 1,9 por ciento de todas las
ventas en los Estados Unidos, pero ese número está creciendo.
Todos están jugando al mismo juego. Y con seguridad, esa operación
puede traer
buenos frutos.
Luminarias y mucho más
En el mercado de iluminación desde 1976, la Swanson
tiene oportunidad de
proporcionar una buena experiencia a sus clientes de las tiendas Lamps
Plus. La empresa desarrolló una estrategia de clientes online
diseñada para aumentar su operación en las tiendas,
pero sabía que los canales se debían complementar para
que dicha estrategia tuviera éxito. "Tuvimos éxito
porque llevamos la experiencia de la tienda para la Internet",
dice Swanson, presidente y dueño de la red de más de
40 tiendas minoristas.
Swanson dice que lo importante para tener éxito multicanal
es evitar
que cada uno sea tratado como un canal de venta separado. De esa manera,
la empresa modeló sus canales basándose en las mejores
prácticas de los vendedores de sus tiendas. Swanson opina que
un buen vendedor ayuda a los clientes a elegir el producto a través
de la definición de atributos importantes tales como estilo,
franja de precio y categoría de
producto. Ese proceso es simulado online de acuerdo con los atributos
del producto definidos por el cliente (y las opciones son generadas
con base en los productos que atienden mejor a los criterios del cliente).
Sumado al sitio de e-commerce, en 2002, se instalaron quioscos Web
en las tiendas, para ayudar a los vendedores a ser más eficientes
en la búsqueda de los productos adecuados para sus clientes.
Asimismo
también quedo disponible online todo el stock de la empresa
y no solamente el que estaba en las estanterías de las tiendas.
"Nuestro sistema online le permite al cliente hacer una búsqueda
como si estuviera
tratando con uno de nuestros vendedores", manifiesta Swanson.
"Eso creó un proceso formal que nuestros mejores vendedores
fueron aprendiendo
durante 20 años. Ahora, cada vendedor tiene las mejores prácticas
de los mejores vendedores".
Combatiendo el problema de la adopción
La estrategia de e-commerce puede parecer excelente en el
papel, pero sin la participación de los empleados y entusiastas,
podría estar
condenada al fracaso. Para combatir el problema de la adopción,
Swanson
pensó en el escenario completo. Le acredita al gerente de la
tienda
todas las ventas online hechas en un radio de 30 millas a la redonda
de aquella tienda. Cada venta generada a través de los quioscos
en las tiendas, es acreditada al vendedor que participó de
aquella venta. Adicionalmente, si el cliente hiciera una compra subsiguiente
y su email hubiera sido registrado por un vendedor, éste recibe
el crédito. "Independiente de la manera en que se haya
cerrado la venta, al vendedor de la tienda le será atribuido
el crédito", dice Swanson. "Es muy importante que
los vendedores sean aliados de la Internet".
Los vendedores también tienen acceso a páginas individuales
en el quiosco. Las páginas almacenadas, "portafolios"
de proyectos de clientes y otras informaciones - casi todas las interacciones
que ellos tienen con los
clientes pueden ser registradas. Después de la venta, el vendedor
puede
imprimir un informe para el cliente con lo que éste compró
y qué compras relacionadas dicho cliente puede considerar.
Este informe también se puede enviar por email para la casa
del cliente. "Esencialmente, eso
crea un folleto de venta personalizado para cada cliente con base
en los productos que está comprando o en los cuales está
interesado", comenta Swanson.
Actualmente, la información del cliente que se registra en
el quiosco
no se almacena en un banco de datos central. Sin embargo, Swanson
dice que el nuevo sistema de post venta será instalado a fin
de año y
contará con esa capacidad.Hasta ahora, la experiencia está
funcionado. El sitio Web de la empresa
representa el 10 por ciento de las ventas anuales de la organización,
relata Swanson. Otro beneficio no esperado es que dos tercios de las
ventas online son de la costa este, donde no existen tiendas físicas.
Desde el nacimiento del mercado de valores, el éxito corporativo ha sido medido por resultados financieros trimestrales y anuales. Esto puede crear un mundo de negocios competitivo e incluso contradictorio, donde se espera que los ejecutivos luchan por el valor de largo plazo y crecimiento pero están presionados por crecientemente agresivas metas de corto plazo. A medida que los sistemas financieros se vuelven más sofisticados, medimos el desempeño con varas que se están acortando continuamente. Algunas compañías hoy se jactan de su habilidad para cerrar un trimestre en un día. Gerentes Senior se cambian de empresa con una frecuencia alarmante; y los analistas del mercado de valores se enfocan en resultados de corto plazo como una proxy para el potencial de largo plazo.
Cambiando el enfoque hacia el valor de
largo plazo
Para aliviar esta presión, se debe poner más énfasis
en perspectivas a largo plazo de la compañía para
identificar un indicador más confiable de desempeño
futuro. La solución es un método estándar
para reportar el valor del cliente. En el 2001, una equipo de
trabajo de Security and Exchange Comission recomendó que
las compañías que transan sus acciones públicamente
reportaran activos intangibles, como clientes. Lo que se buscaba
era darle a los inversionistas y analistas otra forma de determinar
el valor de una compañía. SEC (Security and Exchange
Comission) va por un buen camino. Si la base de clientes está
aumentando su valor, hay una base sólida para soportar
un crecimiento sostenido.
Los únicos indicadores verdaderos del desempeño de la compañía son cuántos clientes tiene, la cantidad de dinero que es capaz de generar a partir de esos clientes y cómo cada uno de esos indicadores cambia en el tiempo. Los cambios en el valor del cliente tienden a ocurrir lentamente. No hay cargos de única vez para el valor del cliente o deudas asociadas a Estados de Resultados vencidos. El valor de un cliente no cambia sólo porque fue ingresada una venta al inicio de un mes vs el último día del mes anterior. Medir el valor del cliente genera una métrica menos volátil para entender el momentum del negocio. Ayuda a proveer el valor de largo plazo que las compañías generalmente olvidan, pero que desesperadamente necesitan para sobrevivir y prosperar en el tiempo.
El valor de un cliente individual está
determinado por cuatro variables:
* costo de adquisición del cliente
* contribución a la rentabilidad
* contribución a la tasa de crecimiento; y
* periodo de retención
Al combinarlos, estos factores descuentan el Valor Vitalicio de un cliente traído a valor presente para representar el valor de ese cliente hoy para la compañía. Con esos indicadores, los clientes realmente pueden ser manejados como un activo de la firma. Mirar a través de este lente las decisiones operacionales e inversiones reforzará la consideración del impacto a largo plazo en el valor del cliente.
Un mejor entendimiento de las necesidades de
los clientes y el valor para la firma puede ayudar a las organizaciones
a determinar de manera más efectiva cómo tratar
a los clientes. Así pueden luego mejorar el valor en cada
nivel de valor de clientes. Por ejemplo, para mejorar el potencial
de ingresos de los clientes con más posibilidades de crecer,
las compañías deben encontrar maneras de reducir
las inversiones de adquisición y mejorar la retención.
Para los clientes menos valiosos - o Bajo Cero - las compañías
deben aumentar su contribución a la rentabilidad, o permitirles
dejar la compañía. Los Bajo Cero pueden transformarse
en un pasivo más que un activo y pueden, de hecho, destruir
valor. Eliminando a los Bajo Cero, las firmas pueden enfocar su
energía en construir valor con clientes que tienen el mayor
potencial para ayudarlos a hacer crecer su negocio.
Una nueva medida del éxito
Con todas las distintas modas de administración, escándalos
financieros e incertidumbre económica, es fácil
olvidar la razón por la que las compañías
están en el negocio: para servir las necesidades de los
clientes y crear valor a los accionistas. Es hora de volver al
principio básico y medir el desempeño de acuerdo
a esto último. Los ejecutivos de la compañía
luego descubrirán otro importante principio: Manejar efectivamente
a los clientes como un activo tendrá un impacto positivo
en el precio de la acción en el largo plazo.
Como en la industria de bienes de consumo, que depende de los supermercados para conectarse con los clientes, los fabricantes farmacéuticos están separados de sus usuarios finales. Si ellos pudieran interactuar con sus usuarios finales, podrían saber más acerca de sus necesidades, satisfacer las necesidades individuales de mejor forma y cultivar relaciones de largo plazo que crezcan en valor.
En este punto, la Internet puede ayudar. Más que en la industria de bienes de consumo, cuando se trata de consejos e información acerca de asuntos relacionados con cuidado de la salud, las personas generalmente recurren a la Web. RealAge, un sitio Web de contenido médico, capitaliza en esa necesidad para ayudar a conectar a las firmas farmacéuticas con sus clientes actuales y potenciales.
La compañía de marketing interactivo directo al cliente con base en San Diego, que compite con MyDocOnline.com y MedcoHealth.com, usa un test interactivo de diagnóstico de salud y hace un seguimiento del proceso que "sigue el criterio one to one hasta el final", según el presidente Rich Benci. El proceso comienza cuando el usuario hace click en el diagnóstico online y responde una serie de preguntas acerca de su salud y estilo de vida. El usuario luego recibe información personalizada de salud basada en la evidencia y un diagnóstico general, que calcula la diferencia entre su edad fisiológica y su edad calendario - en esencia, su edad "real".
Mensajes dirigidos que educan y motivan a los 4.5 millones de miembros de RealAge a comprar medicamentos de los clientes de la firma hacen un seguimiento del proceso interactivo de preguntas y respuestas. Los mensajes también promueven las visitas al médico. ¿Está funcionando el proceso? Los números hablan por sí mismos. La base de miembros de la compañía ha aumentado un 32 por ciento sobre los 3.4 millones desde que INSIDE 1to1 entrevistó a RealAge el año pasado. Y el sitio ha expandido el número de condiciones de salud con las que trabaja de dos a 12, con planes de crecer a 26.
Conectando a los compradores de medicamentos
con las firmas farmacéuticas
En el fondo, lo que RealAge hace es conectar a sus miembros con
sus médicos y eventualmente con las compañías
farmacéuticas, educando y motivando estilos de vida saludables
individualmente y haciendo un seguimiento con información
de salud y encuestas específicas para sus condiciones.
Benci dice que este método de diagnóstico permite
a la compañía ofrecer a sus miembros una experiencia
personalizada acerca de su salud general. Lo que sigue es el desarrollo
de una motivación para estar saludable - parte del proceso
que permite a las firmas farmacéuticas convertir usuarios
en clientes y a RealAge cultivar relaciones durante toda la vida
de una persona.
Luego de que un miembro completa la evaluación, RealAge examina la información del usuario y determina si está en riesgo para ciertas condiciones, particularmente aquellos que se relacionen con los productos de los clientes del sitio de la firma farmacéutica. RealAge luego envía por email una serie de guías de salud correspondientes a la condición del miembro. Aparte de la información médica y de salud, los mensajes incluyen contenido acerca de los beneficios que los productos farmacéuticos pueden brindar para aliviar su condición.
Entonces, si un cliente de una firma farmacéutica está suscrito a una serie acerca del colesterol, RealAge envía una secuencia de emails que incluyen el mensaje de marca, información acerca del producto que asegura bajar el colesterol, mensajes motivacionales acerca de riesgos de salud asociados y una nota para motivar al miembro a visitar al doctor.
RealAge puede también profundizar a través del envío de mensajes a sub grupos dentro de los grupos con cierta condición, tales como gente que sufre de cierta condición y ha visitado al médico, pero no están satisfechos con el tratamiento recibido. "Mientras más orientados a la motivación podamos ser, más podremos cambiar el comportamiento de los consumidores para que estén saludables, y más efectivas serán nuestras campañas hacia nuestros clientes".
RealAge mide las tasas de conversión enviando encuestas un mes después de que la compañía termina de enviar los emails con las series de guías de salud a nombre de sus clientes farmacéuticos. El consumidor responde preguntas como "¿Solicitó el medicamento por su nombre?" y "¿Fue al doctor?".
¿Los resultados? Benci dice que la compañía ha visto incidentes donde hubo más de un 250 por ciento de aumento en grupos de prueba de 1000 personas que tomaron el medicamento de la marca, comparado con grupos de control de 1000 personas que nunca recibieron una serie de la guía de salud. "Esto prueba que los principios one to one funcionan. Está probado que, siguiendo estos principios y haciendo marketing de relaciones relevantes durante el tiempo, se pueden motivar cambios de comportamiento saludables".
EL
VESTUARIO PERSONALIZADO PUEDE SER UN NEGOCIO RENTABLE
Por Martha
Rogers, Ph.D.
En nuestra edición de Noviembre 9, 2002, brevemente escribimos acerca de la incursión del comerciante de ropa Bob's Store en jeans personalizados en masa. Bob's sigue con su programa, y más importante aún, desde entonces hemos aprendido que los avances tecnológicos y los cambios en los procesos de manufactura están permitiendo a una gran variedad de fabricantes de ropa lograr importantes avances en la producción de ropa a pedido.
Por ejemplo, Land's End ha sido considerado por la prensa como un prototipo de personalización en masa, dado que el 40 por ciento de sus ventas online corresponden a pantalones hechos a la medida. A través del ingreso de variables obtenidas de preguntas guiadas acerca de tipo de cuerpo, como forma de la cola (plana, promedio, grande), medidas (cadera y tiro) y preferencias de estilo, los clientes online de Land's End pueden recibir un par de pantalones hecho a la medida en tres o cuatro semanas por $54.
Hasta ahora, los clientes que han usado esta funcionalidad tienen tasas de conversión que son un 26 por ciento más altas y tamaños de órdenes que son 13 por ciento más grandes que los clientes que no la usan, según Bill Bass, VP senior de e-commerce y comercio internacional de Land's End. Él dice que este modelo está cambiando su compañía y podría potencialmente cambiar la industria. Agrega que las tasas de devolución de productos están bajando debido a que los clientes están entregando medidas más precisas con cada nueva orden.
La eficiencia crea satisfacción
del cliente
Junonia, comerciante online y por catálogo de ropa de mujer
de tallas grandes con base en Egan, Minn., ha instalado Size Genie
del proveedor de tecnología FitMe.com debido a que "encontrar
la talla adecuada es siempre un problema para mujeres grandes",
dice la fundadora y presidenta Anne Kelly. El usuario entrega
las medidas a través de la interfase online, y Size Genie
recomienda una talla apropiada y aconseja cómo la prenda
quedará en diferentes dimensiones. "Esto quita parte
de la incertidumbre de la experiencia de comprar a distancia y
entrega [al cliente] un nivel de confianza", ella dice.
Un mejor control de inventario es otra razón por la que los gurús de la fabricación a pedido están promoviendo la personalización en masa. "Los costos de operación de una iniciativa de personalización en masa son definitivamente más altos que los de producción en masa", dice el experto en personalización en masa B. Joseph Pine II. Pero el retorno global a la inversión es aún más alto que en un escenario de producción en masa, debido a que se pierde dinero en inventario y se generan costos cuando los comerciantes ponen productos en liquidación, él añade.
Robert Halloway es CEO y cofundador de Archetype Solutions en Emeryville, Calif., que provee el motor que mueve la función de vestuario personalizado online de Land's End. Él trabajó en Levi Strauss & Co. cuando este fabricante de jeans lanzó su programa Original Spin de jeans personalizados en 1999. El dice que el modelo de Internet elimina el inventario y todos los problemas asociados, y los nuevos métodos para manufacturar prendas personalizadas también están mejorando la eficiencia.
Los desafíos a futuro
La personalización en masa puede sonar como un plan rentable,
pero ¿están los comerciantes preparados operacionalmente
para adoptar este nuevo ideal? El analista de CRM en retail de
Gartner Adam Samer, dice que será difícil romper
con hábitos que llevan muchos años consolidados.
"Hay cosas que están haciendo ahora en que yo creo
que debieran concentrarse más, como la habilidad de saber
cuál es su inventario en cada una de sus tiendas",
él dice.
Y luego está la experiencia de Levi's. Desde 1999, cuando la compañía lanzó Original Spin, los medios han informado que la iniciativa no ha alcanzado el potencial de ventas que la compañía quería conseguir. Hoy, está sólo disponible en ciertas tiendas de Levi's. Levi's no quiso comentar acerca de su programa o publicar informes acerca de lo poco exitoso de éste.
A pesar de todo, Pine es optimista. Para fines del 2003, los clientes verán a las compañías aplicando personalización en masa en sus tiendas y online. "El éxito de Land's End ha generado tanta atención que todos los comerciantes dirán, "Estamos buscando algo así".
EL ÉXITO DE CRM ESTA
EN AUMENTO, PERO AUN QUEDA MUCHO POR HACER
Por Jenny
Belser, Consultor
Senior de Peppers & Rogers Group
Hemos notado últimamente que hay muchas referencias anecdóticas en la prensa de comercio y negocios acerca del éxito de iniciativas basadas en el cliente, y francamente, estábamos escépticos. Por esto decidimos realizar una pequeña encuesta, con parte de nuestros lectores, para saber acerca de sus experiencias en la vida real. Nuestra encuesta generó 94 respuestas, por lo que ciertamente no puede ser considerada "científica". Pero nuestros lectores son profesionales de las relaciones con los clientes que están generalmente en el centro del movimiento de CRM global.
Descubrimos que mientras las tasas de éxito están mejorando, como sugiere el informe, queda aún mucho trabajo por realizar. De hecho, casi dos de tres encuestados (58 por ciento) informa que no alcanzaron las metas definidas.
Los resultados no cumplieron con las expectativas
iniciales
Un gran número de encuestados puso énfasis en definir
estrategias centradas en el cliente e indicadores. Ochenta por
ciento indicó haber definido su estrategia de clientes
y 76 por ciento definió indicadores para alcanzar las metas
de clientes antes de implementar su programa CRM. Sin embargo,
aún con el énfasis en la estrategia y los indicadores,
descubrimos que un número relativamente alto de encuestados
no ha podido alcanzar los resultados esperados, con cerca de la
mitad informando haber anticipado mejores resultados.
Múltiples motivadores que llevan a las
firmas hacia CRM
¿Qué es lo primero que motiva a las compañías
a invertir en iniciativas de clientes? Los encuestados citan como
factores clave:
No había una respuesta correcta, sin embargo,
y esto se correlaciona con lo que hemos visto en nuestros trabajos
de consultoría también.
En nuestro trabajo con clientes en muchas industrias y modelos
de negocios, hemos encontrado que las razones actuales para implementar
CRM no son tan importantes como el tener una motivación
que pueda ser claramente comunicada a través de la organización.
¿Cuál fue la razón para los casos de bajo nivel de satisfacción entre los encuestados? No podemos señalar causas exactas sin una exhaustiva investigación para cada situación específica. Sin embargo, observando lo que nuestros encuestados dicen acerca de sus desafíos de implementación, es claro que serias dificultades pueden impactar incluso a los mejores planes. En general, los desafíos son los mismos que han sido documentados en artículos previos que discuten el porqué las implementaciones de CRM fallan.
El "factor de falla" más significativo - identificado por un cuarto de los encuestados - fue una atención inadecuada puesta en el entrenamiento y el cambio organizacional. Siempre considerado como un aspecto importante para cualquier implementación, el elemento de manejo del cambio y el proveer niveles adecuados de entrenamiento son los primeros ítemes que se eliminan cuando las iniciativas de clientes se salen del presupuesto o cuando las fechas límites se acercan. Adicionalmente, para muchas compañías una estrategia global de relacionamiento con clientes es la primera iniciativa importante que requiere un cambio organizacional significativo a través de toda la empresa. Como resultado, muchas firmas no tienen la experiencia para implementar programas de cambio organizacional por sí mismos.
El segundo desafío mencionado con mayor frecuencia fue la falta de una clara estrategia de negocios y objetivos para la iniciativa CRM. Debido a que un alto porcentaje de encuestados sintió que había una clara estrategia de clientes, el hecho de que ésta recibiera el segundo puntaje más alto confirma la importancia global del rol de la estrategia en la implementación de una solución CRM.
Siguientes pasos
Muchos encuestados se tomaron el tiempo de entregar comentarios
que ayudaron a enmarcar las respuestas y entregaron información
más detallada de sus implementaciones. Planeamos desarrollar
una serie de artículos que se enfocarán en algunos
de los asuntos destacados en la encuesta, incluyendo administración
del cambio, indicadores y conflictos internos. Apreciamos el tiempo
tomado por nuestros lectores para responder. Las respuestas nos
ayudarán a todos a realizar un mejor trabajo para alcanzar
nuestras metas enfocadas en el cliente.
¿QUÉ
SABE USTED SOBRE SUS DATOS?
Por
Swantje Drescher, Consultora de Peppers & Rogers Group.
Las empresas, se relacionan con sus clientes. Puede parecer obvio, pero la mayoría de las empresas – aun aquellas que explotan iniciativas de CRM – no conocen las informaciones correctas sobre las personas que están registradas en sus bancos de datos. Con tantas variables envueltas en un proyecto de gestión de clientes, los datos son frecuentemente descuidados. Y el descuido sobre la calidad de la información puede llevar a la falta de éxito, hasta a los programas de CRM mejor intencionados. Pero esto no tiene por qué ser necesariamente así.
El Instituto de Data Warehousing estima que la mala calidad de los datos cuesta a las empresas de los Estados Unidos más de US$ 600.000 millones por año. Más prejudicial todavía es que el nivel gerencial frecuentemente no tenga conciencia de la situación, subestimando las actividades que causan esa pérdida. El informe de 2003 de Gartner, “Un Abordaje Estratégico para Mejorar la Calidad de los Datos”, informa que el 50 por ciento de las empresas que implementan una estrategia de CRM, no perciben los problemas significativos que produce la calidad de los datos que poseen. “Muchas organizaciones se preocupan de la estructura, por ejemplo las herramientas, pero tienden a no pensar sobre la calidad”, dice Ted Friedman, principal analista de Gartner, durante un reciente seminario promovido por DM Review.
Una mala calidad de datos significa que la información puede ser imprecisa, incompleta, redundante o ficticia. El Instituto de Data Warehousing va más lejos aún al afirmar que “la degeneración de la calidad de los datos está sangrando lentamente a las empresas hasta la muerte”. Los problemas incluyen erosión de la confianza del cliente, pérdida de oportunidades de negocio y toma de decisiones estratégicas equivocadas, en función de datos imprecisos o incompletos.
Para las iniciativas de CRM, “comprender las relaciones entre las entidades dentro de la base de clientes es una misión crítica”, observó Friedman. “La alta calidad de los datos del cliente es vital para el CRM... Es el trabajo analítico el que permite derrumbar cualquier barrera en la ganancia del cliente (por medio de estrategias centradas en valor y necesidades). La calidad de los datos tiene que ser alta, para que el trabajo analítico sea exitoso”.
Situación actual de la calidad de los datos
Las estrategias de CRM que no posean una estrategia de datos asociada,
no tienen mucha probabilidad de sobrevivir a largo plazo. Hemos
visto a muchas empresas que invierten mucho en nuevos bancos de
datos y en capacidad de almacenamiento, pero pocas gastan tiempo
pensando sobre sus propias informaciones. Muy frecuentemente las
empresas no comprenden el volumen de datos que necesitan y qué
análisis pueden generar a partir de ellos. Eso varía
de una a otra, pero por menor que sea la mejora de la calidad
de los datos, ésta puede hacer milagros.
Por ejemplo, cuando trabajamos con un gran minorista, vimos que la empresa actualizaba las informaciones demográficas de los clientes regularmente. La empresa cruza su banco de datos con listas de terceros para asegurarse de que todas las direcciones son precisas. Esto es mínimo, pero puede tener un gran impacto. Informaciones imprecisas pueden significar desperdicio de dinero y recursos para los esfuerzos de mailing o telemarketing.
Tuvimos oportunidad de trabajar con una agencia gubernamental que se basa en códigos patrones de la industria para clasificar a los clientes en grupos de necesidades y compararlos para desarrollar iniciativas de valor. Cuando miramos los códigos, algunos de ellos no tenían mucho sentido. La empresa entretanto, ajustó sus códigos para que fueran más precisos. Los clientes entonces podían ser mejor clasificados en grupos de industrias, los cuales permiten a la agencia realizar acciones más enfocadas.
Perfección no es el objetivo
Por otra parte, algunas empresas están tan preocupadas
con los problemas de los datos, que los utilizan como disculpa
para no actuar. Encontramos ese problema en una empresa específica.
Esa organización estaba muy consciente de los problemas
de los datos, pero igualmente se resistía a tomar alguna
acción. La estrategia de limpieza de las informaciones,
por fin, tuvo como resultado un aumento de la calidad de los datos
a un nivel del 70 por ciento, en vez del 100 por ciento de meta.
Pero aún el 70 por ciento es una mejora fundamental. Tener
informaciones perfectas sería lo ideal, pero no tenerlas
es una realidad.
Una buena forma de contabilizar mentalmente esa “paralización de acciones” es posicionar los datos de los clientes como una fuente poderosa de ventaja competitiva. En el Reino Unido, el increíble avance del supermercado Tesco en los años 90, mostró cómo el uso inteligente de los datos del cliente puede llevar a las organizaciones a sobrepasar a la competencia.
Una buena regla es enfocar los datos más relevantes para las iniciativas en andamiento. Lo que usted mide depende del enfoque que se le da al negocio. Manténgalos bajo control. Usted tendrá más suerte si “coloca la calidad de los datos en el contexto financiero que tiene más sentido para su negocio”, recomienda Friedman. “En muchos casos, habrá comprometimiento de las personas si aparecen beneficios tangibles”.
Encontrando las primeras fundaciones
Otro punto importante es unir a la empresa, colocando a los funcionarios
de TI y banco de datos a trabajar juntos. El motivo número
uno por el cual esos departamentos diferentes no conversan es
porque ellos no hablan la misma “lengua”. Por ejemplo,
estuvimos en situaciones donde la empresa poseía un maravilloso
banco de datos y profesionales muy competentes, pero esa empresa
no realizaba muchas acciones con los datos colectados. Los responsables
del negocio no lograban expresar lo que precisaban y la gente
que trabajaba con el banco de datos no lograba decir lo que podían
entregar. La verdad es que las acciones de éxito requerían
entendimiento mutuo y un objetivo común.
El liderazgo ayuda a establecer el objetivo en común. Si el CEO define que el nuevo abordaje para desarrollar una estrategia proviene de las decisiones de los análisis de los datos, las acciones tienden a fluir. Dejar claro tanto la visión como el proceso, facilita la colaboración departamental. Las personas que ocupan las funciones más importantes dentro de la organización (que hablan diferentes lenguas), son fundamentales para ayudar a alcanzar la colaboración en cualquier iniciativa con datos y estar un paso más cerca del conocimiento de sus clientes.
LA MÚSICA ESTIMULANDO
FRECUENTES COMPRADORES
Por Don Peppers
Virgin Group Ltd., propietario de Virgin Megastores,
espera aumentar el valor de su base de clientes fieles e incrementar
su portafolio de clientes de alto valor a través de Virgin
Digital, su empresa de entretenimiento digital recién lanzada
en los Estados Unidos y Gran Bretaña.
Compitiendo con empresas como Napster, iTunes, y más recientemente
Wal-Mart, Virgin Digital va a ofrecer download de música
a través del “The Digital Music Club”, un programa
de fidelidad que permite un número ilimitado de downloads
por una tarifa mensual de 10 dólares. Y, para los no miembros,
la empresa planea tener precios diferentes para cada pieza musical,
aplicando “un valor por pieza, cobrando a los clientes adecuadamente
para garantizar nuestra ganancia y, al mismo tiempo que los clientes
estén recibiendo lo que compraron” dice Zack Zalon,
presidente de Virgin Digital. Los precios varían desde
US$ 0,49 por canciones menos populares hasta US$ 1,49 por otras
de éxito, agrega. Los clientes van a ingresar al servicio
a través de un software suministrado por la empresa.
Virgin Digital planea estudiar el comportamiento de los usuarios,
aunque
“no precisamos preguntarles mucho a ellos”.Dice Zalon.
“Nosotros solamente tenemos que observar. Estamos analizando
las tendencias para aprender qué funciona y qué
no, de forma casi inmediata, diariamente”. La empresa planea
conocer mejor las necesidades de los clientes, eventualmente cruzando
la información con datos demográficos de terceros.
También espera diferenciar la comunicación por email
con base en las preferencias de género musical.
La empresa también pretende desarrollar oportunidades de
venta cruzada con usuarios registrados que también tengan
teléfono móvil. Zalon dice que la empresa está
mirando más allá, cuando los teléfonos con
capacidad para usar archivos MP3 estén ampliamente disponibles.
Además de ello, “la Radio Free Virgin, que cuenta
con más de 7 millones de oyentes activos globalmente, tiene
gran afinidad con la audiencia digital”, dice Zalon, ”va
a ser un foco primario hacia los esfuerzos de adquisición”.
Zalon va a estimular a los usuarios a visitar las tiendas de Virgin
Megastore, por las que pasan 35 millones de clientes por año,
en los
Estados Unidos. Están planeados quioscos con la finalidad
de atraer a los usuarios del sitio web a las tiendas, donde Zalon
pretende venderles CDs pregrabados.“Conforme construyamos
la base en las computadoras, vamos a comenzar a llevar a estos
clientes de vuelta a la tienda, creando un círculo cerrado”,
comenta.
Walmart.com se conecta
Cobrando US$ 0,88, en comparación con los US$ 0,99 de iTunes
y de
Napster, Wal-Mart pretende competir en precio. Pero la empresa
también está enfocando al cliente. “La música
es uno de los artículos más populares comprados
en nuestras tiendas, dice Kevin Swint, director de
productos de entretenimiento para Wal-Mart, que comenzó
a ofrecer
downloads digitales en su sitio Walmart.com el día 23 de
marzo. ”Notando que los clientes se interesan cada vez más
por el formato digital,
sentimos que era importante atenderlos.”
Como Virgin Digital, Walmart.com estudia el comportamiento online
para interpretar mejor las preferencias musicales del usuario,
así como para entender qué tipos de paquetes atraen
a los clientes; en qué medida consultan el catálogo;
su interés en las exclusivas; y su nivel de interés
y experiencia con este canal de servicio. En el futuro, dice Swint,
“me encantaría observar de qué manera compran
y aprender cómo podemos atender sus necesidades [individuales]
aún mejor”, pero todavía es muy pronto para
implementar algo así.
“Nos gusta observar a nuestros clientes frecuentes para
entender cómo y por qué compran frecuentemente”,
dice Swint. La empresa compara a los compradores por medio de
download con los compradores de las tiendas, para saber en qué
porcentaje coinciden y efectúa ventas activas para usuarios
que optan por ese servicio. “Estamos más enfocados
a vender accesorios para el servicio de download, como MP3 players”,
explica Swint. La empresa todavía no manda emails dirigidos
a los clientes de download de canciones, pero “estamos evaluándolo
en este momento. Queremos estar seguros de que todos los emails
que mandemos sean relevantes, entonces, cuando creamos que llegó
el momento de enviar los emails, empezaremos a hacerlo”,
afirma Swint.
La Reacción Del Mercado
Adam Sarner, analista de investigación de Gartner, dice
que el movimiento
hacia la venta de música online es esencial para que los
minoristas de
música continúen en el negocio. “Creo que
los CDs van a volverse sólo
‘loss leaders’”, dice Sarner, refiriéndose
a los productos que dan
perjuicio y solamente llevan a los clientes a las tiendas. “De
cierta forma, las empresas precisan ofrecer downloads como una
acción de defensa”.
Virgin y Wal-Mart tienen la ventaja de sus reputaciones, manifiesta
Sarner. “Donde ganan puntos es en la fuerza de su marca.
La gente sabe quiénes son Wal-Mart y Virgin”. También
advierte en lo referente al riesgo de competir con base en precio.
”Cuando la disputa se convierte en una guerra de precios,
se transforma en un problema, porque diferenciarse se vuelve muy
difícil”.
A LA BÚSQUEDA DE LA MEJOR EXPERIENCIA DE MÚLTIPLES CANALES
Por Mila D’Antonio, Redactora
Lori Kryzewski obtuvo éxito al crear algo en lo que la mayoría de las empresas fracasa rotundamente. Como vicepresidente de propaganda y marketing de la empresa minorista de vestuario Barrie Pace, ella creó una experiencia de compra a través de múltiples canales - lo que la ayudó a duplicar el volumen de ventas de la compañía.
Cuando Kryzewski llegó a Barrie Pace hace dos años, la empresa con sede en Chicago, vendía ropa profesional y de gala solamente a través de un canal – los catálogos. “No teníamos ganancia”, dice. “Estábamos enviando toneladas de catálogos para toneladas de personas y no nos estaba sirviendo”.
Ella sabía que si marcaba presencia en la Internet, ganaría terreno para el crecimiento de las ventas por catálogo y presentaría una forma de rastrear comportamientos de compra, proporcionando a la compañía la habilidad de interactuar con los clientes en varios niveles diferentes.
Kryzewski colocó a Barrie Pace en los principales sitios Web de compras, desarrolló tácticas para mejorar las herramientas de búsqueda, inició campañas por email y construyó el primer sitio de comercio electrónico de la empresa. Su plan completo fue lanzado en 2002.
Lecciones
aprendidas
Muchas empresas cometen el error de permitir que el departamento de Tecnología
de Información construya sus sitios Web, dice Kryzewski, pero en Barrie
Pace quien recibió esa tarea fue el departamento de marketing. “Usted
puede hasta tener la mejor tecnología, pero si ésta no es comprensible
para el cliente, no sirve de nada”, dice. “En primer lugar usted
precisa construir el sitio Web para el cliente, después descubrir lo
que éste quiere y ofrecerle exactamente eso”.
Kryzewski dice que está sorprendida de los resultados generados con la estrategia de múltiples canales. La empresa duplicó la cantidad de visitas a su sitio Web – un 53 por ciento más que el año pasado. Ahora, las compras online representan el 40 por ciento de todas las ventas de la empresa. Un treinta y cinco por ciento de los nuevos clientes de Barrie Pace proviene de la Internet, desde que el programa fue iniciado. Lo más interesante es que la mitad de esos nuevos clientes nunca recibió ni siquiera un catálogo.
Evite
las trampas de la integración
Dice Kryzewski que la inspección de todos los canales es un factor crítico
para el éxito de la compañía. Muchas veces, las iniciativas
de múltiples canales de las empresas no tienen éxito debido a
la falta de integración entre los canales y los bancos de datos, así
como a la confusión que a veces crea poseer un sitio Web.
En muchas empresas, se destinan diferentes equipos para comandar cada canal individualmente. Esos equipos son usualmente recompensados con base en su desempeño de ventas en su propio canal. Como consecuencia de ello, ellos no quieren divulgar informaciones de los clientes a los otros canales. “Escucho gente en grandes compañías diciendo ‘Yo no le daré mi dirección de email al equipo que se encarga del online porque mi equipo es el offline’”, comenta. “Yo tengo suerte, porque no me estoy peleando con otra división sobre cómo hablar con los clientes”.
Otro punto clave para el éxito del programa fue probar cada estrategia online individualmente, y luego integrarla a la próxima estrategia a ser implantada. Kryzewski empezó por aquella más simple (en ese caso, la optimización de los mecanismos de búsqueda), y luego pasó a probar las campañas por email. La empresa diseñó los mejores mensajes a ser enviados, planeó la frecuencia ideal y seleccionó a los grupos de clientes que recibirían los mensajes de marketing, con base en las respuestas de los propios clientes.
“Enviamos emails a nuestros clientes con un intervalo de una semana, o cada tres semanas”, observa. “Cancelamos inmediatamente el envío de mensajes a personas que no desean recibirlos. Estamos esforzándonos para tornar el email más relevante, de manera que realmente agregue valor”.
Lo
más importante, observa Kryzewski, es poseer un plan sólido a
largo plazo. “Es estar seguro de que usted está siguiendo su plan
gradualmente y haciendo un seguimiento de los resultados”, agrega.
EL MERCADO VA MÁS ALLÁ DE LA BOLSA DE VALORES
Por Don Peppers y la Dra. Martha Rogers
Hablamos recientemente del clima actual en Wall Street y el efecto que los analistas ejercen sobre las empresas que poseen acciones en la bolsa, sobre las presiones constantes por rentabilidad. Nosotros decíamos que generaron una disposición para medir el éxito a través de las ganancias a corto plazo, en vez hacerlo con las a largo plazo, con un ingreso basado en los clientes. Ese concepto nos hizo pensar sobre un tópico relacionado: ¿es mejor ser una empresa que no posee acciones en la bolsa de valores?
Desde el punto de vista de servir a los clientes, existe un argumento convincente en ambos casos. Pero queremos mostrar que las empresas que no poseen acciones en la bolsa pueden encontrar ventajas competitivas en lo que se refiere al valor de la empresa, o la adopción de una cultura para medir y administrar el valor del cliente.
Algunas de esas ventajas se perciben fácilmente. Siempre que tengan liquidez financiera, esas empresas pueden evitar la tiranía de los mercados de capitales. Pueden convertir a sus clientes en el principal activo, en vez de las acciones clase “A” distribuidas. Las empresas sin acciones en la bolsa, pueden tomar decisiones más rápidamente para solucionar las necesidades de sus clientes. Les resulta más cómodo administrar la “salud” de los clientes a largo plazo, sin tener que entrar en conflicto con la indiferencia de Wall Street cuando anuncia sus ganancias trimestrales. Las perdidas y ganancias de los clientes pueden ser el principal direccionador en esas empresas. Las empresas en el mercado de capitales precisan mirar primero la gratificación de los accionistas.
Hicimos otras observaciones relevantes sobre las empresas que se encuentran fuera del mercado de capitales, con relación a cómo miden su éxito con los clientes y cómo administran.
Esa postura está arraigada en las empresas. En primer lugar, muchas de ellas poseen un fuerte sistema de creencias y valores que se toma muy en serio y que frecuentemente es heredado del fundador. Cargill es la empresa norteamericana más antigua y valiosa que no posee acciones en la bolsa y una de las más importantes industrias de alimentos del Brasil. Solamente tuvo tres presidentes que no pertenecían a la familia en 150 años y su cultura fue heredada de W.W. Cargill, que fundó la empresa de producción y distribución de granos en 1865. Su declaración referida a la misión es: “El ‘Valor diferenciado’ es el centro de la Acción Estratégica. Se ubica en los pilares del foco del cliente, innovación y alto desempeño. Mientras nuestro objetivo a largo plazo persigue la búsqueda de nuestras metas, nuestra misión refleja la realidad competitiva del mercado. Sólo obtendremos éxito en los negocios creándoles valor agregado a nuestros clientes, nuestros proveedores, empleados, accionistas y vecinos. Crear un valor diferenciado significa construir relaciones más fuertes con los clientes y presentar comportamientos orientados a la solución del cliente que se pueden resumir en la frase: Explorar, Descubrir, Crear y Entregar.” (Nota del editor brasileño: la misión de Cargill fue tomada del sitio Web de la empresa en Brasil. Lea la versión del texto en inglés).
Deje
guiar a los clientes
La arrendadora de automóviles Enterprise Rent-A-Car, una empresa de US$
6.900 millones que compite con Hertz, Avis y National dice, “Es nuestro
objetivo ser la mejor y no necesariamente la mayor o la arrendadora de automóviles
más rentable”. “Nuestro éxito al satisfacer a los
clientes y motivar a los funcionarios, redundará en crecimiento y ganancias
a largo plazo”. Esa es la base del Return on Customer(tm)- Retorno sobre
Clientes - que sugiere que las empresas traten a sus clientes como un recurso
finito y cuantifiquen toda la creación de valor en torno a ellos. El
sitio Web de Enterprise está orientado al cliente, facilitando las maneras
de reservar un automóvil, permite el registro para intervenir en sorteos
y hasta el registro de cuentas corporativas. Hertz, una óptima empresa,
está mucho más enfocada a su club online “Number One”,
y presenta una interface menos amigable para el cliente.
Las empresas que no poseen acciones en la bolsa tienen oportunidad de crear el ambiente ideal en términos de experiencia del cliente, medición y valor. En lo que se refiere a crear y ejecutar programas para desarrollar clientes, ellas no están limitadas al juicio de millares de accionistas y analistas de mercado. Pueden trabajar para obtener éxito a largo plazo así como también lograr ganancias a corto plazo, como cualquier empresa que tenga acciones en la bolsa. Y, en cuanto a los mercados de capitales, pensamos que el mejor mercado de capital es el que usted mismo realmente desarrolla. El crecimiento organístico proviene de los clientes, que es el mejor y el único activo que posee una empresa sin acciones en la bolsa.
Por MARTA LUCIA RESTREPO TORRES,
Experta en Mercadeo Relacional
Profesora e Investigadora de la Facultad de Administración
Autora del Libro: Mercadeo relacional, Hable directo con su cliente.
Universidad del Rosarios email: mlrestre@urosario.edu.co
La fidelización está de moda. Parece que esta tendencia del mercadeo contemporáneo se ha convertido en una palabra más para señalar la importancia del cliente en la perdurabilidad de la organización… pero realmente, la propuesta apunta a una estrategia compleja y de impacto en el largo plazo. La fidelización no puede quedarse en términos de moda superficial y pasajera. Históricamente los líderes empresariales han indicado siempre sus ideas de como conservar los clientes, como crearles motivos para que se queden cercanos al consumo de su producto o servicio, y sobre todo, han tenido claro que desconocer el cliente es anticiparse a un espiral de deterioro en la gestión de la empresa. O sea, la fidelización ha sido una preocupación constante, solamente que hasta ahora, escasos 15 años, el mercadeo se ha apropiado de su conceptualización y orientación en la gestión, apoyándose en modelos tecnológicos, logísticos y comunicativos.
En la práctica, Fidelizar es un tema de reciprocidad comercial... con un perfil particular: todos ganan en el largo plazo, siempre y cuando exista un programa de acción empresarial que facilite el logro del resultado. En este sentido, me apropio de la reseña presentada por Horacio Merchand sobre Hipermarketing, que ilustra de manera ejemplar el concepto:
“Existen dos compañías que tienen , respectivamente una tasa de retención del 95% por ciento y la otra de un 90% (pierden un 5 por ciento y un 10 por ciento anual de su inventario de clientes). Si ambas compañías adquieren nuevos clientes a una tasa del 10% anual, la primera ( la del 95%) tendrá un crecimiento del 5% por ciento anual, y en catorce años doblará su tamaño. El Doble. Mientras que la segunda no tendrá ningún crecimiento. ¿Wow!. Lo que hace un cinco por ciento.”
La ilustración anterior muestra el impacto de conservar un cliente (recuerde
que conservar es fildelizar) en el transcurso de la actividad de la organización,
asunto que por disciplina empresarial no corresponde exclusivamente a quienes
venden o realizan el mercadeo de la organización. Es un asunto de todos
los involucrados en el proceso de servicio y producción de la entidad.
Este nuevo referente organizacional propicia un nuevo espacio de gestión: la gestión del cliente, así como existe la gestión de producción, de operaciones o de finanzas. De manera que el cliente forma parte hoy de la agenda directiva de las organizaciones y no puede relegarse ni marginarse en los planes importantes de la organización que desea competir.
La empresa entonces, se ve obligada a pensar en si misma, a identificar en el conjunto de sus practicas empresariales, de su modo de vivir la cotidianeidad, de solucionar sus problemas y atender sus mercados. Las respuestas le permitirán saber si se encuentra en un modelo de gestión transaccional, o sea centrado en la operación de la facturación; o en su efecto relacional, centrado en el valor del cliente, tanto económico como estratégico.
Desde este supuesto se invita a la organización moderna a fortalecer la cultura del cliente dentro de un programa de fidelizaciòn que centrado en los objetivos de la organización y que pueda enfocarse hacia 4 actividades vitales:
La gestión de análisis de datos, orientada al uso inteligente de la información y la valoración del cliente uno por uno. Sobre el particular la aplicación de la tecnología (CRM- Customer Relationship Managment) será un apoyo importante.
La gestión de análisis de datos se centra en l construcción de un activo para competir, vivo, dinámico, cambiante. De esta manera el “dato”, se constituye en una manera lógica de observar el mercado, dimensionarlo y personalizarlo. El dato, es el que permite comprender el detalle, acercar la estrategia a le expectativa e involucrar al cliente en la construcción del tríptico producto- marca- relación.
La gestión de servicio, que dispone la organización para el logro de una satisfacción adecuada del cliente en función de las expectativas personales. La satisfacción es entonces derivada de una buena experiencia. De la capacidad de crear momentos “mágicos”, a cambio de momentos “trágicos”.
Para el marketing relacional, la estrategia de servicio se
centra en el concepto de “calidad percibida”, es decir el conjunto de variables
que intervienen en el consumo. Experiencias combinadas en múltiples factores:
el momento el consumo, la relación precio beneficio, el contacto humano,
el cumplimiento de la oferta, la claridad de la propuesta comercial entre otros.
La gestión del producto, en la cual la organización
se prepara para la personalización y diferenciación de su producto
de acuerdo con la medida del cliente individual... Nada fácil!!!
Aquí el reto es una exótica combinación de ingeniería del producto o servicio, creatividad e investigación de mercados. La clásica idea de que la producción está guardada en la manufactura o en el proceso de la operación se desbarata ante este argumento. El producto, visto así, se prepara con el cliente, se diseña con él, con su experiencia, sus ideas, sus íntimos deseos… Y después, entra en el proceso productivo o de operaciones, según sea el caso.
Y finalmente, la gestión de comunicación, centrada
en la interacción con el cliente, en evaluar y aprender de él
a través de los medios directos o masivos que permitan un acercamiento
vital. La gestión de comunicación trasciende el plan de medios.
Ya no se trata de hacer publicidad, de empujar l información, de exponer
la promesa. El reto es otro: se busca la interactividad, la dinámica
de intercambio, la respuesta efectiva, la medición cualitativa y cuantitativa.
Para lograrlo, la gestión de comunicación se torna dinámica, es una mezcla técnica entre las prácticas transaccionales y las prácticas relacionales. La ecuación resultante genera unas rutas muy interesantes: el telemercadeo reacciona con la prensa y la televisión, la página web se convierte en una tienda virtual, la administración de ventas es un asunto electrónico, la investigación de mercados es coincidental, la radio es producida por el consumidor, en fin… la transformación en el diseño de la estrategia está acorde con el impacto de las tecnologías tanto de información como de comunicación. El cambio hacia la fidelización por tanto está marcado por el hito tecnológico, que se consolida en un modo de contar la historia diferente, con nuevos actores y protagonistas, siendo el principal el cliente.
En este contexto, los cuatro pilares de la gestión del marketing relacional, fundamento de la fidelización como resultado, se diseñan sobre funciones específicas, indicadores de control y progreso concretos, y lo más importante, alineados con la estrategia del negocio.
Estas cuatro actividades son finalmente la esencia del modelo,
y el tema en el cual se concentra el diseño de una estrategia eficiente
de Mercadeo relacional, que finalmente aportará como resultado la lealtad
a la marca y el producto!
Por Hugo BRUNETTA
Director de Nexting
Introducción
En un mundo en el que sobran las alternativas y con una población súper
informada, ya no sirve hablarle a todos por igual. Además los inmensos
costos de la publicidad masiva, cuya efectividad nunca podrá medirse
con exactitud, obligará a las empresas a abandonar “la escopeta” para
utilizar armas con mira láser.
Las acciones de fidelización no son acciones promocionales.
Para ser rentables hoy, solo debemos venderle a los “conocidos”, aunque estos
se cuenten por millones. El consumidor ha cambiado y las empresas los siguen
tratando como siempre: en bloque.
Los grandes supermercados derrotan a los pequeños almacenes, porque estos
últimos creen que la gente solo ve el precio de las cosas, y no utilizan
su inmenso poder para retener clientes.
Este trabajo pretenderá ir más allá del marketing relacional,
para dar la bienvenida a un nuevo enfoque integral de marketing, en donde sentaremos
las bases para entender al cliente, de a uno.
Nuestro objetivo es mostrar que los programas de fidelización son para
todos los tamaños de empresas y que las estrategias de fidelización
son una forma de pensar.
Las empresas gastan mucho tiempo y dinero en complejas herramientas para conocer el grado de satisfacción de sus clientes. Sin embargo, no están midiendo los factores adecuados. La mejor manera de predecir un crecimiento en este aspecto, está representado por una pregunta: "¿Recomendaría usted esta empresa a sus amigos?".
¿Qué es relacionamiento?
No nos sorprende que para mantener una buena relación
con la familia, amigos, compañeros de trabajo o la propia pareja, sea
necesario mantener contactos periódicos y con significado. Por eso es
frecuente, saludar por las navidades, por el cumpleaños, por el día
del amigo, hacer regalos en ocasiones especiales y un sinfín de acciones
en las que se transmiten valores fundamentales para mantener una relación.
Difícilmente alguien conciba una relación sin ningún tipo
de contacto.
No es necesario poner ejemplos ni hacer análisis profundos, para entender
que los clientes son personas antes que clientes, por lo tanto tiene definido
que les gusta y que no, cumplen años, están alegres o tristes,
etc., y si llegamos a tratarlos bien probablemente se conviertan en nuestros
amigos y jamás nos abandonen.
¿Pero qué significa tratar bien a un cliente? Darle lo que espera
y no lo que nosotros creemos que está esperando. Y por lo tanto como
el cliente promedio no existe, cada uno está esperando algo diferente.
Y según se trate de que momento de la vida, cada persona puede querer
algo distinto según la empresa con la que se relacione. Es decir, tenemos
formas de actuar y puntos de vista diferentes según se trate de nosotros
como individuos en el ámbito personal o en el ámbito familiar
y luego podemos ser estudiantes y empleados y deportistas y muchas otras cosas
que nos hacen tener aspiraciones diferentes, por eso cada empresa deber formar
su propio conocimiento de un individuo desde su punto de interés.
Por qué la necesidad de trabajar en un nuevo modelo
Sin lugar a dudas no podemos ni debemos desconocer a los padres
teóricos del Marketing uno a uno o como deseemos llamarlo: Don Peppers
y Marta Rogers. Ellos trajeron simplificado un viejo concepto, que era tratar
a cada cliente en forma diferente a partir de la individualización de
las personas. Como hacía el antiguo almacenero o tendero, que sabiendo
de los gustos de mi madre, le ofrecía lo que ella necesitaba, le mandaba
saludos a mi padre mencionándolo por el nombre, era proactivo en cuanto
a las ofertas y estas eran individualizadas.
Darle a cada uno lo que espera, y del modo en que lo espera y en el momento
que lo espera. Saludarlo, ocuparse, recompensarlo, interactuar: parece algo
muy tonto, pero a la fecha solo un pequeño porcentaje de las empresas
en el mundo aplican el marketing relacional, con todas las letras. Quiero creer
que al menos hay un pequeño porcentaje.
Entonces, si alguien tiene el poder en sus manos y no lo sabe, no tiene ningún
poder.
Veamos un rubro que me llama poderosamente la atención, como es el de
la hotelería:
La sencilla y poco comprometida operación de introducir su nombre y apellidos
entrecomillados en un buscador puede revelar a cualquiera información
sobre en qué congresos ha participado recientemente, o que artículos
ha escrito, o en qué empresas ha trabajado, por ejemplo. O incluso mostrar
su foto. Cuanta más información válida se tenga sobre la
persona que está al otro lado de la mesa, del teléfono o del mostrador,
mucho mejor, ¿no?
A un distribuidor de cine le sería muy útil conocer con exactitud
el día y la sala a la que los espectadores irán a ver su película;
cualquier discográfica desearía tener el e-mail de los fans de
sus artistas; y un fabricante de teléfonos celulares querría saber
con antelación qué aplicaciones prefieren los usuarios que están
pensando cambiar de teléfono.
Un hotelero, por su parte, no sólo sabe cuándo llegan y se marchan
sus clientes, cuáles son sus datos de contacto y cómo son sus
preferencias de alojamiento. Sabe mucho más que eso, si tiene los ojos
abiertos. Sabe si les gustan las almohadas de plumón, si son vegetarianos,
si juegan al golf, si utilizan el SPA o si toman whisky con hielo.
Y es que, probablemente, no existe negocio más apropiado que el hotelero
para desarrollar estrategias de CRM (Customer Relationship Managment).
En los últimos años se han producido cambios sustanciales en los
procesos de compra de servicios turísticos y hoteleros, y también
en el perfil de los clientes que proporcionan mayor margen de beneficios. Estudios
recientes indican que el 50 por ciento de los viajeros ha rastreado internet
para decidir su viaje (esta cifra asciende al 75 por ciento en Estados Unidos)
y el 25 por ciento compra servicios turísticos on-line.
Sin embargo, las estrategias de marketing del sector hotelero, que –ebrio de
éxito- nunca se ha caracterizado por estar en la vanguardia de la innovación
tecnológica, rara vez se distinguen de un modelo que se está haciendo
viejo: intermediarios, costosas campañas de publicidad, folletos y la
fuerza de ventas centrada casi exclusivamente en los grupos que, en hoteles
de cierta categoría, con frecuencia espantan a la clientela individual,
la más valiosa.
Cada vez que un usuario de internet aterriza en la página web de un hotel,
se produce una interacción con la marca. Esta interacción puede
ser positiva y contribuir al fortalecimiento de la marca, o puede ser negativa
y erosionarla. Desgraciadamente para muchos hoteleros, con frecuencia, una visita
a la página web del hotel se convierte en el último punto de contacto
con esos clientes.
En este sentido, conocer a los visitantes de la página web del hotel
o de la cadena, constituye un aspecto extremadamente importante a la hora de
diseñar la estrategia de marketing. Así, cada segmento de usuarios
debería poder identificar claramante las áreas del web que les
resultan relevantes. Los usuarios de internet no visitan la página web
hotel como Fulanito o Menganita, sino como turista de ocio, viajero de negocio,
coordinador de grupos, etcétera.
Un estudio realizado sobre 40.000 clientes que han visitado las páginas
web de las 30 principales cadenas hoteleras del mundo revela que el 56 por ciento
de las visitas son de turistas de ocio, el 32 por ciento de viajeros de negocio
y el 3 por ciento de coordinadores de grupos o convenciones.
Comprender el motivo por el que los clientes visitan la página web es
el primer paso para construir una base de datos que, de un vistazo, permitirá
identificar cuáles son los clientes más valiosos según
el principio 80/20 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento
del negocio).
Esta base de datos de clientes, convenientemente segmentada, es el medio más
apropiado para establecer una política de comunicaciones personalizas
con los clientes y para lanzar promociones segmentadas por perfiles de interés
a través del correo electrónico y de la página web.
En pocas palabras, la industria hotelera necesita abordar una nueva estrategia
de marketing más rápida, más eficaz y menos costosa, si
no quiere quedarse anquilosada.
Por otra parte, la conocida dificultad de garantizar la fidelidad de los clientes
en internet -la competencia está a sólo un “click” de distancia-
debería incentivar aún más a los hoteleros a realizar programas
y propuestas de fidelización inteligentes, en vez de limitarse a reducir
los precios, estrategia que no representa ningún incentivo a permanecer
fiel a un determinado hotel, y que perjudica globalmente al sector.
Conviene subrayar que la satisfacción del cliente, considerada comúnmente
como la piedra de toque de la gestión hotelera, tampoco asegura el retorno
de los clientes. Más bien, la fidelidad al propio establecimiento o marca
se logra cuando, además de satisfacción, hay una alta implicación
del ego del cliente, fenómeno que paradójicamente tiene el efecto
de reducir la sensibilidad al precio.
Esta implicación del ego del cliente, que responde a un elemental principio
psicológico denominado “necesidad de reconocimiento”, y que es del todo
esencial para la cuenta de resultados del hotel, apunta directamente a la importancia
de los recursos humanos en la industria hotelera.
Cuando los estándares de calidad de las instalaciones hoteleras son altos
y bastante parecidos (habitaciones reformadas, un SPA sofisticado, conexión
a Internet de alta velocidad, una carta exquisita…) la diferencia la marca,
principalmente, la sonrisa de la recepcionista, la eficacia del conserje, la
atención a los detalles de la camarera de habitaciones, las habilidades
gastronómicas del chef y, por supuesto, el liderazgo del director comercial
para embarcar a su fuerza de ventas en una estrategia de marketing moderna.
En consecuencia, una política inteligente de fidelización de clientes
pasa de modo necesario por una adecuada formación e incentivo del equipo
humano del hotel. Y, cómo no, por incorporar al equipo directivo perfiles
profesionales procedentes de otras industrias con el fin de huir de una empobrecedora
endogamia y de proporcionar mayor frescura a la gestión.
En síntesis, los hoteles y cadenas que mediante la implicación
de su equipo humano establezcan una relación interactiva con sus clientes
a través de internet y del correo electrónico, lograrán
aumentar el retorno de clientes, incrementarán sus ingresos y contribuirán
a fortalecer la fidelidad a la marca. Además de fortalecer a un sector
que representa el 12 por ciento del PIB y que sostiene a la economía
española.
Por que creemos entonces que es hora de explicar el marketing relacional a través
de un nuevo modelo: porque no han entendido, nada; y no solo los hoteles.
LA MATRIZ RELACIONAL, en pocas palabras
Individualizar: al cliente de a uno
Escuchar: saber que piensa y espera de nosotros;
Aprender: cómo es, qué le gusta, qué no
le gusta, que valora
Diferenciar: por valor y después por necesidades
Relacionarse: interactuar y acordarse
Personalizar: producto y/o servicio
Medir: cada interacción y la rentabilidad total de cada
cliente
Por Oscar Peña de San Antonio
¿Cumple usted la promesa de convertir su organización en una compañía centrada en sus clientes... o sólo le interesa el ahorro de costes?.
Vivimos en un mundo enfermizamente centrado en los beneficios. ¿Cómo
es posible cumplir la promesa de convertir a la organización en una empresa
centrada en el cliente? ¡Menuda pregunta la mía! Sin embargo reflexione:
CRM es un concepto, a menudo, vendido como una herramienta que permite a las
compañías estar mucho más "centradas en sus clientes"
(customer-centric), es decir, preocupada por las necesidades y preferencias
de los mismos. Sin embargo, en la práctica, el mito de las empresas centradas
en sus clientes es una ilusión. CRM suele ser una estrategia mucho más
orientada a la reducción de costes que a resolución de las necesidades
de nuestros clientes. Así lo afirma un reciente estudio de Gartner Group,
donde se advierte que la mayor parte de las empresas consideran CRM como una
herramienta meramente funcional orientada a la reducción de costes y
al aumento de los beneficios. De hecho, tal y como afirma Gartner, más
del 75% de los negocios corren el riesgo de ver fallidos sus intentos de poner
en marcha una estrategia CRM si consideran la reducción de costes como
única variable.
Bo Manning, CEO de Pivotal, hizo recientemente una interesante reflexión
sobre esta tendencia: "Si está usando CRM con el objetivo de reducir
costes a la hora de servir a sus clientes, asegúrese de que les da algo
a cambio." Conscientes de la importancia de la reducción de costes,
no pierda de vista las necesidades e intereses de quienes sustentan su compañía.
Alcanzar el mito de una empresa centrada en los clientes no es sencillo. Hace unos meses, en una entrevista a Jeff Bezos, CEO de Amazon, un periodista le preguntó qué era exactamente lo que los clientes querían, a lo que éste respondió categóricamente: Tres cosas. Esperan una compañía de servicios que sea competente, justa, y respetuosa. Algunas empresas intentan alcanzar el corazón y la mente de sus clientes colocando un caramelo de menta bajo la almohada, en vez de mostrarse respetuosos y atentos con sus clientes. Muchas empresas hacen cosas que los clientes no necesitan, en vez de centrarse en aquello que, por el contrario, si desean. La tónica general nos advierte de que aún quedan muchas lagunas oscuras dentro del mercado, y no son pocas las empresas las que yerran a la hora de poner en marcha una estrategia customer-centric. La realidad y la praxis, demuestran que en tiempos difíciles, caracterizados por la incertidumbre y la recesión en todos los aspectos, el cliente no está precisamente en el vagón de primera dentro de las prioridades de las empresas.
Si de lo que se trata es de conseguir que el cliente tenga una gran experiencia en su contacto con nuestra empresa, que pueda acceder a nuestros servicios a través de los canales adecuados, que nuestro personal sepa responder a sus necesidades cuando él las necesite, en la manera que él las necesita y, en definitiva, que nuestra organización trabaje de manera unificada y centralizada manejando la información adecuada de nuestra base de clientes, es necesario poner en funcionamiento resortes mucho más amplios que una sencilla planificación de ahorro de costes e incremento de beneficios basados en la supuesta atención a nuestros clientes. No maquillemos la realidad.
CRM es en los tiempos que corren la suma de dos elementos: ahorro de costes y, servicio al cliente (quizá éste en primer lugar). Para ello, hay que poner en funcionamiento cuatro engranajes básicos: información, actuación, resolución y atención.
Un cliente accede a una empresa por cuatro grandes motivos:
necesitan información sobre un producto o servicio; desean que la empresa
reaccione y les haga la mejor oferta; si tienen problemas con el servicio o
el producto quieren que lo resolvamos, y si están confundidos sobre cualquier
aspecto del proceso, exigen la mejor y más acertada atención.
¿Está su organización capacitada para reaccionar en todo
esto, sin dudarlo? Es probable que más que un ahorro de costes necesite
una nueva estructura y filosofía corporativa.
Ir al principio
Por
Javier G. Recuenco y Jerónimo Sánchez de Toro
Todo el sufrimiento provenía de lo mucho que le había costado el hacer que los participantes de focus visualizaran las posibilidades de la aplicación de la personalización en su ámbito.
Era frustrante ver como el les intentaba hacer ver las posibilidades y como necesitaba desconectar ideas preconcebidas, triviales, planteamientos sobre raíles, posibilistas… Era necesario mascar cada concepto, masticarlo repetidas veces, hacerlo digerible, construir en la mente de la gente una imagen que se les escapaba en cuanto los dejaba solos.
Nosotros nos desesperábamos
detrás del cristal: “¡Deja de pensar como hasta ahora!” “¡Deja
de pensar si es posible o no!” “¡Sal de los raíles de una vez!”
Fue un tormento también para el, un profesional curtido en mil batallas,
pero que me imagino que gestiona habitualmente conceptos más tangibles.
Una vez que había colocado a la gente en la posición mental correcta,
las respuestas eran muy positivas y de sorpresa. De hecho, la gente se daba
cuenta de su propio encorsetamiento “Ahora que lo pienso, no entiendo porqué
nadie lo ha hecho antes”. Pero llevarles allí se había tomado
muchísimo esfuerzo de un excelente profesional. Imaginemos por un momento
lo que hubiera ocurrido si alguien menos experto hubiera llevado el panel.
La percepción es una cosa terrible. Como decía Terry Goodkind
(Esta cita luego se la apropiado media humanidad) "This is the point, reality
is nothing, perception is everything.". Y la percepción que tenemos
de la personalización en general, es de una trivialidad espantosa. Y
a eso ha ayudado el hecho de que las únicas implementaciones que parece
que han sido exitosas, se reducen a pequeños objetitos con mensajes personalizados.
El ejemplo más claro es